Publication: Companion
Provider: Printing House Maximum
Date: September 2, 2002

Нестандартное решение.

Севастопольский морской завод - гигант украинского судоремонта, находящийся в кризисной ситуации, - многие институциональные инвесторы обходили стороной. Обходили еще и потому, что раньше он был предприятием ВПК. А инвестиционная компания SigmaBleyzer поступила нестандартно - она решила купить контрольный пакет акций завода, считая, что он в будущем может стать привлекательным объектом для стратегических инвесторов.

В середине 90-х портфельный инвестор, инвестиционная компания SigmaBleyzer начинала формировать портфель для крупного международного фонда Ukrainian Growth Fund (UGF). Перед приватизационными аукционами мощная команда аналитиков просеивала список заводов и компаний через несколько "сит". Например, инвесткомпанию интересовали только значимые для Украины предприятия. По идее, завод как бывшее предприятие ВПК не представлял для нее интереса. Не имея большого опыта выпуска гражданской продукции и не получая бюджетных средств на необходимую конверсию, Севморзавод имел весьма туманные перспективы. Однако после длительного анализа экономических возможностей Севморзавода и оценки его перспектив совет директоров компании SigmaBleyzer все же принял решение о приобретении корпоративных прав предприятия.

7 обстоятельств, которые изменили судьбу завода

Что же заставило весьма прагматичную компанию, занимающуюся венчурным инвестированием и управлением активами в пользу третьих лиц, изменить своим традициям и заинтересоваться бывшей экономической единицей военно-промышленного комплекса страны? Этому способствовало несколько обстоятельств:

1. Восприимчивость управленческого состава к переменам. Военно-промышленный комплекс всегда собирал в свои ряды думающих и творческих специалистов, что и помогло инвестиционной компании быстро найти общий язык с местными управленцами. Рассказывает руководитель проектов компании SigmaBleyzer, представитель SigmaBleyzer на ОАО "Севморзавод" Валерий Горелик: "На первоначальном этапе у нас складывались достаточно непростые отношения с менеджментом и работниками предприятия. Бывали времена, когда нас просто не пропускали на территорию завода. Их можно понять! Представьте, на режимное (пусть даже бывшее) предприятие со своими производственными и управленческими традициями приходят иностранные инвесторы, да еще и американцы... Однако местные управленцы вскоре поверили в успешность реструктуризации предприятия, и нам удалось создать команду единомышленников". Уже в 1996 году, имея на руках 12,1% акций, представитель компании SigmaBleyzer был введен в состав правления ОАО "Севморзавод", и ему не пришлось преодолевать обструкцию местных руководителей, как это часто происходит на других предприятиях.

2. Статус градообразующего предприятия. То обстоятельство, что Севастопольский морской завод как мощная структура военно-промышленного комплекса СССР и Украины был градообразующим предприятием, позволяло сделать вывод о его значимости как для города, так и для региона и страны в целом. К тому же на нем работало более 10 тыс. сотрудников (для сравнения: на среднем металлургическом предприятии трудится около 5-7 тыс. рабочих).

3. Наличие перспектив. "Любое предприятие, которое мы приобретаем для портфеля UGF, анализируется прежде всего с точки зрения перспектив, - объясняет председатель наблюдательного совета ОАО "Севморзавод", директор компании SigmaBleyzer Диана Смахтина. - Ведь за него стоит бороться только в том случае, если продукция потенциального объекта инвестирования будет иметь спрос, а ее производитель - перспективы. Если же спрос не предвидится, то у предприятия просто нет будущего. Наши исследования перспектив Севморзавода показали, что он не просто может иметь свой рынок, но способен даже стать его лидером". Наиболее значимым сегментом рынка по количеству потенциальных клиентов для СМЗ является Греция. Это связано с размерами греческого рынка, на котором количество кораблей достигает 4000, и высокой платежеспособностью греческих судовладельцев. Второй по важности сегмент - Болгария, имеющая около 150 кораблей. На третьем месте - Россия, в регионе у нее около 140 судов.

4. Наличие потенциала. На заводе есть уникальные сухие доки и производственные цеха, морские, железнодорожные и автомобильные пути сообщения, связанные с основными магистралями Украины, ближнего и дальнего зарубежья, позволяющими осуществить доставку необходимых материалов и комплектующих. Он расположен в привлекательной климатической зоне, где среднемесячная годовая температура составляет 12,1оС, а количество солнечных дней в году - 210. "Эти факторы позволяют круглогодично производить ремонт и строительство судов, - продолжает г-жа Смахтина. - Завод может выполнять абсолютно все виды судоремонтных и судостроительных работ. При этом ему не нужно обращаться к смежникам за дополнительными услугами, как делают некоторые другие аналогичные предприятия. Второе такое судоремонтное предприятие найти очень сложно".

5. Высокий уровень квалификации персонала. "Это касается, прежде всего, инженерно-технического состава предприятия, - говорит Валерий Горелик. - И в то время, и сейчас трудно найти предприятие, где уровень технических работников был бы выше, чем на СМЗ. Правда, за время кризиса произошел большой отток квалифицированных специалистов. Но тем не менее оставшиеся люди составляют очень грамотный коллектив руководителей, инженерно-технических работников и рабочих. Сегодня, наращивая объемы производства, мы, к сожалению, уже начинаем ощущать дефицит именно высококвалифицированной рабочей силы".

6. Возможность устанавливать конкурентоспособные цены. Исследования показали, что благодаря невысокой себестоимости работ цены на продукцию и услуги завода могут быть ниже, чем у конкурентов (например, румынских, болгарских и греческих судоремонтников). И если иностранным предприятиям традиционно свойственна достаточно высокая производительность при высоких ценах, то Севморзавод может гарантировать хорошее качество при сравнительно низких ценах. Невысокие цены достигаются за счет относительно невысоких заработных плат сотрудников завода (в сравнении с региональным международным уровнем) и минимальной нормы прибыли судоремонтного комплекса, которая закладывается при составлении сметы работ.

"Кроме того, - отмечает вице-президент по экономике и финансам ОАО Владимир Сапенюк, - повышение ценовой конкурентоспособности основной продукции судоремонтных предприятий возможно за счет снижения налоговых обязательств. Это достигается путем выполнения судоремонтных работ предприятиями, работающими на едином налоге, как это распространено на других севастопольских малых предприятиях судоремонта".

7. Возможность создать конкурентоспособный продукт. В силу того, что это было предприятие оборонного комплекса, здесь всегда создавали качественный продукт. И уже сегодня завод аккредитован по системе управления качеством ISO 9002, без которой выйти на международный рынок со своими услугами невозможно.

Первую часть акций (12,1%) инвестиционная компания SigmaBleyzer приобрела в 1996 году на аукционах за приватизационные сертификаты. Потом инвесткомпания и за сертификаты, и за денежные средства неоднократно скупала акции предприятия, благодаря чему в 2001 году довела объем корпоративных прав до 50,2%. Но уже в 1998 году, имея на руках 30% акций и став основным собственником завода, международный фонд UGF в лице SigmaBleyzer вплотную включился в процесс реструктуризации ОАО "Севморзавод", намереваясь повысить стоимость предприятия.

Гудвилл прежде всего.

При продаже Севастопольского морского завода на цену сделки будет влиять, прежде всего, не стоимость основных фондов предприятия, как "железа" и "камня", а его гудвилл - нематериальные активы в виде управленческих навыков заводских менеджеров, способствовавших переориентации бывшей структуры ВПК на выполнение коммерческих заказов.

О том, что уже предпринял и что запланировал сделать инвестор для повышения стоимости Севморзавода, "&" решил расспросить у председателя наблюдательного совета ОАО "Севморзавод", директора компании SigmaBleyzer Дианы Смахтиной.

"&": SigmaBleyzer - инвестиционная компания, портфельный инвестор. Ей по природе несвойственно стратегическое прямое инвестирование, поэтому рано или поздно придется каким-то образом выходить из инвестиционного проекта "ОАО "Севморзавод". Обрисуйте самую оптимальную для вашей компании схему выхода.

Д. С.: Оптимальная схема выхода - найти стратегического инвестора, способного "принять эстафету" от SigmaBleyzer. То есть необходимо сохранить достижения руководства предприятия и нашей компании по выводу предприятия из кризиса. Поэтому любой потенциальный инвестор должен быть стратегическим, крупным профессиональным партнером. Возможен и такой вариант - сохранение команды от SigmaBleyzer по корпоративному управлению в интересах нового собственника, т. к. наша компания и сейчас специализируется на "управлении активами" в интересах крупнейшего акционера.

"&": Как при этом будет определяться стоимость компании?

Д. С.: Самая надежная оценка стоимости такого предприятия, как СМЗ, - это перспектива бизнеса и менеджмент. Какой бы путь продажи не был реализован, стоимость компании напрямую будет зависеть от ее гудвилла. Это бывшее предприятие ВПК было успешно переориентировано на выполнение коммерческих заказов, т. е. можно сказать, что к "железу" и "камню" предприятия (к его основным фондам) было добавлено много того, что мы называем гудвилл, и прежде всего - управленческие навыки менеджеров.

Сначала оценка компании будет осуществляться с привлечением профессиональных оценщиков, работающих по своей методике. А далее уже начнется та самая неформализуемая работа по оценке гудвилла, в том числе и нематериальных активов. Здесь существует множество нюансов. Например, приходит к нам покупатель и спрашивает: "Сколько стоит ваш док? Вы продадите его или нет?". Одно дело, что завод когда-то использовал это сооружение в военном судоремонте и оно не являлось основным производственным объектом, и совсем другое дело, что сегодня в коммерческом судоремонте докование стало основной технологической операцией. Так что док - главное богатство ОАО "Севморзавод". Как видим, не бизнес поменялся, а изменилось само направление деятельности предприятия, что также должно учитываться при оценке стоимости.

"&": Насколько мы правильно поняли, ОАО "Севморзавод" является управляющей компанией, которая имеет свои корпоративные права в других хозобществах, как раз и осуществляющих деятельность по судоремонту, судостроению, машиностроению и т. д. Как эта особенность будет отражаться на схеме продажи ОАО другому инвестору?

Д. С.: Сейчас у инвесторов есть интерес как к основным производствам завода, так и к непрофильным хозяйственным обществам. Реализованная стратегия реструктуризации (главной идеей которой было создание центров прибыли) позволяет использовать гибкие схемы предложений для инвесторов. Например, существуют хозяйственные общества - центры прибыли, - не являющиеся профильными и не включенные в общий технологический цикл. Работа с ними в процессе реструктуризации позволила сделать их достаточно привлекательными для инвесторов.

Если говорить в целом о структурах ОАО "Севастопольский морской завод", которые могут быть рекомендованы к продаже, то при оценке их гудвилла далеко не в последнюю очередь будет оцениваться менеджмент как одно из их главных достояний. Ведь именно работа с менеджментом дала возможность перевести завод с военных рельсов на гражданские и вывести его из кризиса.

"&": Какому инвестору вы отдаете предпочтение - иностранному или отечественному. Либо вас интересуют его чисто деловые качества?

Д. С.: Безусловно, деловые. Хотя, конечно, у иностранного инвестора есть свои преимущества. Например, наличие опыта реструктуризации, возможность использовать потенциал западных партнеров, поставщиков, потребителей, консультантов и т. д. Отечественные инвесторы таких возможностей не имеют.

А например, в нашей компании получился некий сплав отечественных специалистов и западных профессионалов-практиков. Это хороший союз для компании. Мы знали о своих проблемах изнутри, они имели опыт ведения дел на мировом рынке. Но на данном этапе все так смешалось, что для меня сейчас большое значение имеет то обстоятельство, профессионал с нами работает или нет.

"&": Ведется ли сейчас с потенциальными инвесторами какая-то предварительная работа?

Д. С.: Ведется, и очень эффективно, особенно после того, как завод пошел на подъем.

"&": Как мы поняли из общения с топ-менеджерами Севморзавода, самый актуальный вопрос для них сегодня - техническое переоснащение предприятия, которое потребует немалых финансовых ресурсов. Это наверняка касается и вас как представителя крупнейшего акционера. Каким образом и сколько времени вы собираетесь решать эту проблему?

Д. С.: Вряд ли стоит говорить об инвестиционной привлекательности СМЗ до тех пор, пока не будет надлежащим образом проведено его техническое переоснащение. В свое время военные корабли ремонтировались очень длительное время, а сейчас суда ремонтируются в течение 20 дней. Поэтому нам и пришлось пересматривать все техническое перевооружение предприятия с точки зрения его приемлемости на коммерческом рынке услуг по судоремонту. Сегодня самые узкие места у нас - наше техническое оснащение по очистке и окраске корпуса, а также замене стали. Это те услуги, которые востребованы рынком.

Что касается источников финансирования... Они самые разные. Может прийти стратегический инвестор, который захочет приобрести корпоративные права, - это один вид инвестиций. Инновационный проект - другой вид инвестиций. Венчурное инвестирование - третий вид. Надо использовать все. Но не стоит исключать и использование собственного капитала. Слава Богу, на ОАО "Севморзавод" в этом отношении более-менее нормально. Кстати, нам часто ставили в упрек, что заводу плохо, а мы не даем денег на его развитие. Однако завод только сейчас достиг того уровня, когда ему можно доверить деньги.

"&": Вы имеете ценный опыт реструктуризации крупного промышленного предприятия. И теперь, исходя из него, можете ли сказать, что следовало сделать немного по-другому: может быть, лучше, быстрее, эффективнее?

Д. С.: Наверное, можно было добиться успеха и быстрее, и эффективнее, если бы мы уделили больше внимания работе с персоналом. Имеются в виду, в первую очередь, средний, линейный персонал и рабочие. Вообще, создание службы управления персоналом, которая не имеет ничего общего с традиционным отделом кадров, - это, к сожалению, один из наименее используемых инструментов в Украине.

Каких-то 3-5 лет назад очень трудно было понять всю сложность и важность служб управления персоналом при реструктуризации. И, честно говоря, тогда до решения этой проблемы просто руки не доходили. Стояла другая задача - спасать активы предприятия от грядущего банкротства. Теперь, спустя годы, мы понимаем, что персонал - тоже богатство.

Я считаю, что работу с персоналом надо построить таким образом, чтобы понятие корпоративной религии, корпоративной культуры стало доминирующим и у президента компании, и у дворника. Если компания не имеет своей корпоративной культуры, то вся ее деятельность сводится к пустым лозунгам.

"&": А что бы вы посоветовали другим институциональным инвесторам, собирающимся осуществлять портфельные или прямые инвестиции в какое-то крупное украинское предприятие, еще не прошедшее или до конца не прошедшее процесс реструктуризации?

Д. С.: Ответ на этот вопрос определяется степенью контроля над предприятием. В любом случае, даже при той скудной правовой базе, которую Украина сейчас имеет в отношении правового обеспечения АО, опыт компании SigmaBleyzer показывает, что инструменты корпоративного управления являются достаточно эффективным рычагом по налаживанию взаимоотношений в акционерном обществе.

"&": Расскажите об опыте реструктуризации на других предприятиях, в которой принимала участие SigmaBleyzer. В чем уникальность реструктуризации Севморзавода?

Д. С.: Мы имеем неплохой опыт реструктуризации в сельхозмашиностроении, кондитерской промышленности, чуть труднее процесс идет в металлургии, но это больше связано с проблемами внешней среды и местными условиями.

Как известно, в разных регионах по-разному встречают "чужих акционеров". У нас непростая ситуация с Макеевским труболитейным заводом. И дело даже не в том, что нам пришлось поменять директора, который не только не понимал задач своего предприятия и не видел его места на рынке, но и допустил подписание контракта, принесшего ущерб заводу. Мы долго и упорно работали с местной властью, чтобы она поверила нам. Поверила в то, что мы заинтересованы в нормальной работе предприятия, пакет акций которого приобрели. На мой взгляд, данный барьер мы уже преодолели. А вот на региональном уровне мы не то что не ощущаем поддержку, а зачастую получаем пинки. Видимо, это объясняется спецификой Донбасса.

Учитывая все вышесказанное, можно отметить, что приятная особенность реструктуризации на Севморзаводе во многом определяется вполне нормальными и деловыми отношениями в триаде "акционер - менеджмент - местные власти".