Publication: Companion
Provider: Printing House Maximum
Date: September 2, 2002

Ошибки реинкарнации.

Проведение "экспериментальной" реструктуризации (то есть при полном отсутствии опыта) перевело Севморзавод из бывшего единого государственного объединения в совокупность дочерних предприятий, плохо управляемых, без единой стратегии развития и с большими внутренними транзакционными издержками. Опыт этих ошибок весьма поучителен.

До начала 90-х годов у Севастопольского морского завода, специализирующегося на ремонте Черноморского Военно-Морского Флота и находящегося в государственной собственности, 100% объема производства обеспечивал госзаказ (70-75% из которого - со стороны военных ведомств страны). После инфляционных процессов и появления кризисных тенденций в украинской экономике объем госзаказа на морском заводе быстро приблизился к нулевой отметке. В результате объемы производства предприятия резко уменьшились, появилась и стала расти бюджетная и социальная задолженность, начали увольняться сотрудники (за время кризиса количество сотрудников уменьшилось более чем в три раза. - Прим. "&"), появился дефицит оборотных средств и полностью исчезли финансовые ресурсы на реконструкцию и модернизацию основных фондов (на сегодняшний день износ основных фондов составляет 70-90%). Завод начал медленно умирать.

Севастопольский пионер

Поскольку в Украине с начала 90-х годов стала существенно меняться военная доктрина, бывшее ключевое звено ВПК СССР - Севморзавод - не попал в список стратегически важных для страны предприятий и был оставлен один на один со своими проблемами. В то же время в 1994 году, видя плачевные результаты отсутствия структурных преобразований в экономике, государственная власть в лице Фонда госимущества Украины призвала крупные предприятия к немедленной реструктуризации.

"В соответствии с Государственной программой приватизации на 1994 год, - рассказал "&" председатель правления, президент ОАО "Севморзавод" Анатолий Череватый, - Севастопольский морской завод, пройдя этап корпоратизации, в числе первых предприятий судостроительной отрасли приступил к разработке и реализации программы структурных преобразований. По сути дела, это был безальтернативный способ выживания". Говоря языком восточной философии, завод должен был пройти процесс реинкарнации, т. е. приобрести новое "тело" для дальнейшей жизни. Причем "тело" должно было быть гибким и способным приспособиться к нынешним экономическим условиям. Именно поэтому на базе отдельных производств и управлений бывшего государственного предприятия было создано 37 дочерних предприятий.

В таком дроблении присутствовала своя внутренняя логика. Дочерние предприятия создавались по функциональному или технологическому принципу, когда каждая экономическая единица имела замкнутую технологическую цепочку или могла самостоятельно производить какой-то продукт (предоставлять услугу). "На базе докового цеха, - говорит главный инженер СМЗ Алексей Шматенко, - мы создали судоремонтное производство. Также отдельные предприятия возникли на базе трубопроводного, механомонтажного, механообрабатывающего цехов. И все это только для того, чтобы эти маленькие структурки были более гибкими, могли прокормить себя и дать работу другим. Каждому новому предприятию было доверено самостоятельно искать заказы и выпускать выгодную для него продукцию".

Для такой схемы характерны максимальная обособленность каждого экономического агента и минимальные связи между ними. Подобный путь трансформации предприятия был предопределен самим развитием Севморзавода, который еще в середине 80-х годов, после начала в СССР хозрасчетного движения, предоставил своим производственным звеньям определенную экономическую самостоятельность. Здесь каждое звено также владело своей производственной технологией и испытывало минимальную потребность в привлечении мощностей соседей по заводской территории.

Не сложилось

"К сожалению, незначительный опыт реорганизации привел к тому, - рассказывает руководитель проектов компании SigmaBleyzer, представитель компании SigmaBleyzer на ОАО "Севморзавод" Валерий Горелик, - что не все дочерние предприятия создавались с учетом стратегической экономической целесообразности". Многие ДП получили активы, которых было недостаточно даже для осуществления простого воспроизводства, не говоря уже о создании какой-либо добавленной стоимости. В свою очередь "материнская контора", бывший флагман судостроения, после "облегчения" своего баланса превратилась, по замечанию председателя наблюдательного совета ОАО "Севморзавод", директора компании SigmaBleyzer Дианы Смахтиной, в "воздушный мешок" с какими-то жалкими остатками вместо прежних мощных основных фондов.

Ситуация усложнялась тем, что топ-менеджеры завода только учились эффективно управлять новосозданными "вотчинами". Эту совокупность крупных, средних и малых предприятий с трудом можно было бы назвать государственным объединением, к которым привыкли директора советских предприятий. Сложно было их считать и участниками промышленной группы холдингового типа. Скорее, это походило на некую совокупность предприятий, пытающихся выжить в новых для них экономических условиях. Такому "телу" завода был свойствен ряд недостатков, в значительной мере уменьшающих положительный эффект от реструктуризации.

Во-первых, несмотря на то, что дочерние структуры являлись производными элементами, в группе отсутствовала единая стратегия развития. Каждое ДП занималось не тем, чем следует (исходя из логики организации бизнес-процессов всего объединения), а тем, чем умело и могло (выживать-то надо было). Поэтому, с одной стороны, многие дочерние предприятия дублировали функции других предприятий группы и позиционировали себя в одной и той же рыночной нише, имея одних и тех же потребителей (13 ДП все вместе предлагали единый спектр судоремонтных работ). Таким образом, они конкурировали между собой вместо того, чтобы дополнять друг друга. С другой стороны, рядом с прибыльными предприятиями продолжали работать убыточные структуры, что негативно влияло на эффективность работы группы в целом.

Во-вторых, из-за отсутствия единой ценовой политики каждая экономическая единица оценивала свой продукт исходя из собственных интересов в отношении своей себестоимости и нормы прибыли. В результате, конечная продукция или услуга порой имела цену, превышающую цену конкурентов.

В-третьих, поскольку создание ДП происходило в рамках действовавшего на то время несовершенного законодательства, не было понятно, на каких правах (собственности, пользования, оперативного управления и т. д.) дочерние предприятия используют имущество материнской компании. Отсутствие ясности в правах собственности препятствовало созданию эффективного механизма распределения прибыли между основной и производными структурами.

В-четвертых, такая организация бизнеса, как создание дочерних предприятий, оказалась наименее пригодна для привлечения денежных средств, необходимых для развития (что было и остается актуальным для предприятий группы). Неопределенный правовой статус и отсутствие регламентации ДП в отечественном правовом поле делает эти предприятия непривлекательными для внешнего инвестора.

И наконец, в-пятых, завод при данной структуре имел большие транзакционные издержки. С одной стороны, ДП имели ограниченные правовые полномочия, что заставляло контрагентов завода вести дела через материнскую компанию. Это в значительной мере увеличивало сроки заключения и исполнения сделок. С другой стороны, между ДП часто возникали разногласия. И иногда они тратили больше времени на переговоры друг с другом, чем на переговоры с клиентами.

Одним словом, Севморзавод получил хотя и новое, но далеко не совершенное организационно-правовое "тело", что, несомненно, повлияло на его финансово-экономические показатели. Из 9 суден, отремонтированных в 1998 году, три принесли заводу убытки. Это уменьшило его прибыль на 77%. Задержка выплаты заработной платы достигла 14 месяцев.

Анатолий Череватый, председатель правления, президент ОАО "Севморзавод"

- Сейчас, когда самое трудное позади, мы уже знаем, какие ошибки допустили. Например, не была разработана и в ряде случаев не реализована система страхования рисков проводимых мероприятий. В частности, в работе с банками мы работали по-советски, а банки - уже по-коммерчески. В результате завод "кинули" на несколько миллионов. Государство дало специальные кредиты на конверсию. Но затем финансирование прервали и средства принудительно изъяли. Также не было организовано специальное обучение кадров, прежде всего руководящих. Мы были закомплексованы социальной и другими видами ответственности перед обществом за результаты и последствия, и поэтому во многих случаях проявляли нерешительность в темпах реформ. Отрезвление пришло с созданием государством системы силовых, налоговых, таможенных структур, когда жизнь приняла бескомпромиссный характер.

Диана Смахтина, председатель наблюдательного совета ОАО "Севморзавод", директор компании SigmaBleyzer

- К сожалению, все предприятия при приватизации и акционировании дружно выстраивались под флагом реструктуризации. На этом настаивал Фонд государственного имущества Украины, об этом отчитывались отраслевые министерства и т. д. Но реструктуризация ради самой реструктуризации бессмысленна. Она должна быть осуществлена с какой-то целью. Проводя реструктуризацию, необходимо видеть свое положение на рынке, а также осознавать, что ты собираешься завоевать и какой продукт планируешь для этого выпускать. И когда вот это все осмысливается, определяется стратегия предприятия и начинается реструктуризация. Некоторые специалисты (в том числе из ФГИ) правильно считают, что если есть возможность, то нужно сначала проводить реструктуризационную подготовку. Например для того, чтобы освободиться от балласта".

Старый ремонтник. Севастопольский морской завод, бывшее предприятие союзного ВПК, одним из первых в Украине начал сложный процесс реструктуризации

Пройдя через многочисленные трудности - остановку производства, сокращение рабочих, накопление долгов, - завод не обанкротился и не распался на множество независимых компаний, а опять начал работать и развиваться. Мы много об этом слышали, но на результаты реструктуризации нам захотелось посмотреть лично.

Спросите у любого севастопольца: "Что такое Севастополь?", и вам ответят: "Бывшая гордость Российской империи, военно-морская база, Черное море и Севастопольский морской завод". Такое уважение севастопольцев завод вполне заслуживает. Он берет свое начало еще от Лазаревского адмиралтейства, основанного в 1783 г. одновременно с городом Севастополем.

Как город, так и адмиралтейство были заложены в целях решения важной государственной задачи - создания военного флота России на Черном море. Для ремонта Черноморского флота в то время были сооружены пятикамерные сухие доки - уникальные гидротехнические сооружения. В них ремонтировались многие корабли, в т. ч. лучший тогда в мире 120-пушечный "Двенадцать Апостолов".

Несмотря на то, что закрытый некогда город Севастополь сегодня "открыт всем ветрам", Севастопольской морской завод до сих пор остается режимным предприятием. Поэтому неудивительно, что первой нас встретила вооруженная охрана. Охранники пристально всматриваются в наши документы, куда-то перезванивают и что-то уточняют. Позже, сколько бы раз в день мы не проходили через вахту, документы каждый раз тщательно проверяются. Вот так же, без поблажек и строго, несколько лет назад они встречали и своих крупных акционеров в лице инвестиционной компании SigmaBleyzer, а после - маститых иностранных консультантов, включая компании Price Waterhouse Coopers и Barents Group LLS. Нам, киевским журналистам, такая военизированная "бюрократия" в диковинку. Но сопровождающие нас работники СМЗ относятся к охране с почтением. Военная закалка прошлых времен дает о себе знать до сих пор.

Новый судоремонт

Первое, что мы увидели на территории завода, были огромные причальные набережные, у которых стоят российские военные корабли и грузовые суда, приписанные к разным портам мира. Например, невероятных размеров танкер "Аркадия", на котором заканчивается ремонт, прибыл из Греции. Корпус танкера уже вычищен и окрашен. Грек-суперинтендант, бывший капитан с 40-летним стажем Жорж Никитакис, приглашает нас посетить его "посудину". "В Севастополь я прибыл впервые, - рассказывает суперинтендант, пока мы поднимаемся в его каюту. - Мне коллеги подсказали. Цены-то у вас ниже, чем в Греции, а качество отличное".

"Сейчас о Севастопольском морском заводе как о неплохом "ремонтнике" знают многие иностранные судовладельцы. А раньше... На выставке в Стамбуле в 1997 году, когда мы демонстрировали свой Северный док, нас обвинили в обмане. Мол, такого дока вообще нет на Черном море. После того случая мы стали понимать, что все хотят работать с известными предприятиями", - рассказывает "&" руководитель судоремонтного направления Станислав Письменный, в то время, когда мы на заводской "маршрутке" добираемся на судостроительную площадку СМЗ (в то время там шла достройка специализированного пожарного судна для одесского нефтетерминала "Южный"). Заказ на его строительство Севастопольский морской завод выиграл на тендере у других крупных судостроительных компаний.

На протяжении последних нескольких дней 40-градусная жара не давала возможности проводить работы, и сейчас судостроители наверстывают упущенное время. Чтобы успеть к сроку сдачи судна, на нем круглосуточно работают специалисты, которых пригласили со многих других местных судоремонтных предприятий. Чем-то все это напоминает нам старый добрый уже где-то подзабытый "аврал" со сверхурочными работами и последующими отгулами. Но работа, говорят, сдается в срок (тоже, как раньше) и без брака.

"Приходите через 2 дня на праздник", - приглашают нас потные от жары и работы рабочие. Сейчас наполовину выкрашенный и закованный в металлическую арматуру и заградительные щиты "пожарник" с праздником не ассоциируется. Но мы обязательно придем, поскольку это первое судно, построенное СМЗ после 10-летнего перерыва.

До перестройки на нынешних производственных площадях завод строил уникальные плавучие краны, предназначенные для работы как в мирное, так и в военное время. Их уникальность - в их возможностях: такой кран мог продолжать работу даже после близкого взрыва ядерной бомбы. Но когда госзаказ перестал поступать, заводские судостроители начали производить воздухоочистительные установки для газоперекачивающих станций, которые экспортировались в Россию. Правда, технологии были "не те", а соответственно - объемы производства и прибыли тоже... "Все не то!..", - сетовали рабочие.

Но в последнее время предприятие опять начинает работать по своей основной специализации. "В прошлом году в-о-о-н там, - показывает нам на док молодой и загоревший, то ли от солнца, то ли "горячей" работы, сварщик, - я работал на специальной платформе, на которой потом в Грецию оттащили "Зубра", судно на воздушной подушке. Классная была штука, эта платформа, никогда такой не видел, даже по телеку..."

А пока мы с нескрываемым любопытством рассматривали "пожарника" (не каждый день есть возможность увидеть судоремонт изнутри), руководитель судостроительного бизнес-направления холдинга Юрий Михайлик заметил, что на очереди после пожарного судна стоит заказ на строительство бонопостановщика, судна для сбора нефти, заказанного тем же нефтетерминалом "Южный". Заказы эти даются мужикам нелегко. "За длительное время простоя утеряна квалификация сотрудников и разрушились когда-то устойчивые технологические связи. В прошлом году на тендере мы выиграли заказы на строительство 4 судов. Но 2 из них пришлось отдать, поскольку не успевали выполнить требования по срокам", - рассказали нам.

Ажиотажный спрос

В аналогичном, но привычном жестком временном режиме работают и заводские портовики. Сейчас у портового причала мы видим грузовое судно Puma, несколько дальше - Nagham, которое уже загружено по ватерлинию. Тут же стоит и "Бравый Ричард", ожидая дозагрузки металлоломом. В течение всего этого лета у порта не было ни одного дня, когда суда не стояли бы под погрузкой. За прошлый год предприятие получило около 4 млн. грн. прибыли, за 6 месяцев этого года - 3 млн., перевалив полмиллиона тонн грузов. Хотя, по словам руководителя стивидорного направления холдинга Вячеслава Дзюбы, они очень тяжело начинали. Порт поначалу не имел ни специалистов, ни сменной техники, ни причала с нормальной глубиной... Что имел? Первое - длительное время не используемую заводом глубоководную набережную и причальные сооружения, которые раньше эксплуатировались для достройки военных кораблей на плаву. Второе - ажиотажный спрос на портовые услуги со стороны перевозчиков, особенно металлопродукции и металлолома (и неудивительно: в Украине тонна арматуры и катанки стоила $50, а за рубеж ее перепродавали по $220). Вот эти два фактора да плюс здоровый фанатизм местной управленческой команды, по сути, и способствовали тому, что в холдинге появилось такое быстрорастущее направление.

"Нормальные краны начали закупать только в 1999 году, - вздыхает Вячеслав Алексеевич. - До этого работали на двух, одному из которых недавно исполнилось 40 лет, а второй вообще был предназначен для монтажных работ. Однако сколько работали, ни от одного заказа не отказывались. То, что зарабатывали, вначале забирал СМЗ. Не оставалось даже на заработную плату. Затем (при 6-месячных долгах перед сотрудниками!) первую прибыль мы вложили в ремонт разваливающейся железной дороги. Люди шли ко мне за зарплатой, а я отвечал, что мы можем ее заплатить, но тогда у нас не будет ни работы, ни перспективы. Кстати, на предприятии до сих пор нет ни одного специалиста с профильным образованием. Столь жесткие условия работы выдержали только свои, заводские работники. Из них я выбирал себе и заместителей, и начальников управлений".

Такие условия работы сотрудников не только в заводском порту. Из 40-50 молодых ребят, приходящих на практику в постоянно гудящие и пыхтящие машиностроительные цеха-громады, на предприятии остается работать только 3-4 человека. Кстати, в день нашего посещения машиностроительных и металлургических цехов СМЗ гендиректор этого бизнес-направления Николай Мартемьянов подписал заявление о приеме на работу нескольких молодых специалистов. "Поднимать зарплату выше 1 тыс. грн. нам невыгодно. Мы знаем, что наши главные конкуренты - стихийные бригады - сегодня могут предложить квалифицированному рабочему 2-3 тыс. грн. Мы также можем предложить такую зарплату (запланированная прибыль на конец 2002 года составляет 217 тыс. грн.), но подоходный налог не даст развернуться", - объясняет ситуацию г-н Мартемьянов.

Нам показали эти стихийные (так называемые "черные" бригады). Работают они приблизительно так. Приходит в Севастополь заказ на мелкий ремонт, бригада слетается на судно и начинает "все на ходу рвать и метать", выполняя обусловленный договором ремонт. Через два-три дня ремонт заканчивается, деньги перекочевывают из рук в руки, и "черная" бригада перестает существовать до тех пор, пока опять не появится заказ. Откровенно говоря, такие бригады во многих сегментах рынка могут успешно конкурировать с СМЗ. Качество у них не ниже (ведь работники этих бригад - это обычно бывшие рабочие СМЗ), а цены привлекательнее (нет затрат на содержание основных средств и социальные выплаты). Поэтому такие бригады на СМЗ немного недолюбливают, хотя рабочие завода и бригад могут жить на одной лестничной площадке и даже дружить.

Впрочем, реальных причин их недолюбливать нет. Подобные бригады - классический политэкономический пример эффективного использования средств производства (пусть даже арендованных), человеческого и финансового капитала в конкретных бизнес-условиях. Бывшие работники СМЗ, перестав получать зарплату, начали думать иначе, по-новому, пробуя заняться "новым бизнесом, но старыми руками". То же самое, только в других масштабах и на других рынках, пытается делать сам завод.

Сейчас на СМЗ проблем хватает. Мы это увидели собственными глазами: старые здания и изношенное оборудование, запущенная инфраструктура и простаивающие производственные мощности... Однако, несмотря ни на что, на заводе жизнь бьет ключом: что-то ремонтируется и строится, нагружается и завозится, стучит и громыхает, плавится и прессуется. Завод как будто проснулся после длительной спячки и начинает пробовать силы. В нем бурлит кровь, и он готов бороться за свое место под солнцем.

"Ярлычок" на всю жизнь.

Реструктуризация - это не абстрактное понятие, которым многие руководители пытаются объяснить свои хаотичные телодвижения по изменению деятельности компании. По-хорошему это "ярлычок" на процессе изменений в компании, который для ее персонала, партнеров (а иногда и для клиентов) должен отражать суть будущих или происходящих перемен. Но как и у любого "ярлычка", у реструктуризации есть свой жизненный цикл.

Начиная реструктуризацию, очень важно воспринимать бизнес как систему и выстраивать приоритеты, подчиняя все действия единой и разделяемой всеми топ-менеджерами идее. Так считает директор компании Strategic Consulting Group Александр Саврук.

"&": Как-то вы отметили, что реструктуризация - это сама жизнь. За время нашей работы мы обнаружили, что у руководителей предприятий самое разное понимание понятия реструктуризации. Одни утверждают, что реструктуризация - это создание на базе предприятия ряда предприятий поменьше. Другие говорят, что это кардинальное изменение организационно-правовой структуры субъекта хозяйствования. Еще кто-то убежден, что это комплекс мер, предусматривающих преобразование всех сфер деятельности предприятия - от структуры и финансов до технического перевооружения и поиска новых ниш на рынке. Так что же на самом деле подразумевает реструктуризация?

А. С.: Правда в том, что единого определения понятия "реструктуризация" не существует, впрочем, как и многих других понятий в бизнесе. Само слово "реструктуризация" - это своего рода "ярлычок" (торговая марка) на процессе изменений в компании, который для персонала компании, ее партнеров (а иногда и для клиентов) должен четко отражать суть будущих или происходящих изменений. Как и у любого "ярлычка", у реструктуризации есть свой жизненный цикл.

Так, у персонала одного из киевских финансово-торговых холдингов, начавшего комплексные преобразования в 1999 году и запустившего ряд новых бизнесов, реструктуризация ассоциировалась с "кризисными мероприятиями в единичных "лежачих" компаниях". В этом "ярлычке" не заложена идея изменений, важных для компании на данном этапе. Поэтому слово "реструктуризация" является "мертвым" и, главное, бесполезным. Процесс изменений в компании был назван следующим образом: "Разработка стратегии. Построение качественно новой корпоративной системы управления холдингом".

Другой пример. Для персонала одного машиностроительного завода "реструктуризация" - это комплексные изменения с антикризисными мероприятиями. Под этим "флагом" изменения были начаты на заводе 4 года назад. На сегодняшний день компания осуществила серьезные качественные изменения в практике ведения бизнеса, а объем продаж возрос в 10 раз. Кроме того, планируется строительство новых производственных мощностей. Так что новую волну изменений на предприятии вряд ли корректно и нужно называть "реструктуризацией". Скорее, для них это уже процесс "непрерывных улучшений".

"&": Наверняка восприятие понятия реструктуризации изменялось в зависимости от степени взросления отечественного бизнеса. Расскажите, как именно.

А. С.: Семь-десять лет назад под реструктуризацией подразумевался процесс активного деления предприятий на более мелкие экономические единицы или просто серьезные изменения организационной структуры. Особой связности в действиях по реструктуризации не было из-за использования руководителями некорректной логики, поскольку понятия типа "клиент", "рынок", "стратегия" еще, мягко говоря, не доминировали. А значит, в приоритетах руководства предприятий не было целей, адекватных потребностям времени. Такого типа подходы не приводили ни к чему хорошему, что, в общем-то, мы и могли наблюдать на примере с Севморзаводом.

Далее началась эпоха реструктуризации, культура которой была во многом привнесена так называемыми донорскими организациями и нанятыми (или созданными ими) консалтинговыми компаниями. Начали принципиально звучать понятия "клиент", "рынок", и логика всех структурных изменений была подчинена ключевой задаче, которая уже основывалась на определенном понимании рынка, своей клиентской базы, прогнозов и понимании тенденций рынка. Для этого времени было характерно введение маркетинговых подразделений, основ управленческого учета, продажа "лишних" активов и т. д. То есть предприятие приводилось в элементарно пристойный вид для появления на рынке.

В ассоциациях сегодняшнего дня реструктуризация - ряд комплексных, структурных преобразований в компании, приводящих к определенным положительным изменениям. Звучит расплывчато, правда? И слава Богу, ибо логика того, что творится с предприятием (компанией), зависит от конкретной ситуации, задач и целей, инициаторов, ресурсов и пр.

"&": Многие руководители воспринимают реструктуризацию как панацею от всех своих бед. Так ли это? Или существуют альтернативные пути выведения предприятия из кризиса?

А. С.: Реструктуризация - это не стандартизированный пакет "путей выведения" предприятия из кризиса или развития компании. В процессе реструктуризации создается множество методологических подходов под идею изменений, формулируемую лидером компании. Это значит, что очень много путей проведения изменений можно "подвести" под понятие реструктуризации, но альтернативы по достижению целей найти достаточно сложно.

"&": Всегда ли реструктуризация используется во время кризиса на предприятии, или она может проводиться и на стабильно работающих субъектах хозяйствования?

А. С.: В случае затяжного и глубокого кризиса на предприятии проводятся меры из категории "антикризисное управление". Зачастую они сопровождаются процедурой банкротства. В этом случае принципиальные задачи звучат несколько иначе: "выжить", рассчитаться с долгами, выделить и оставить минимальный набор продуктов, имеющих перспективу. Стратегия действий на определенный период времени достаточно предопределена.

Другое дело, если речь идет о проведении качественных комплексных изменений на предприятии, которое "живет", и притом достаточно неплохо. Приоритеты, направления, подходы в данном случае могут быть самыми разнообразными. Чего стоит только выбор подхода к изменениям между "сверху-вниз" (от стратегии: обновляем стратегию, все действия по реструктуризации формируем и проверяем стратегией) и "снизу-вверх" (внедрение управленческого учета, управленческой информационной системы, маркетинговой службы, изменений структуры и т. п.).

О последней части вашего вопроса. Не углубляясь в подробности, можно утверждать, что большинство сегодня работающих украинских компаний, в том числе созданных с нуля (start-up-бизнес), требуют серьезных изменений. Это не значит, что люди у нас не очень умные. Как раз наоборот. Предприниматели способны отдавать себе отчет, что в быстро меняющейся ситуации на рынке необходимо использовать качественно новые подходы к управлению.

"&": Как показывает опыт, реструктуризация - это длительный процесс. Можно ли, пусть даже условно, разбить его на какие-то этапы, которым характерны определенные особенности?

А. С.: Можно по-разному "разбивать" этот процесс на подпроцессы. Но я хотел бы обратить внимание на те этапы, которые у нас не очень принято описывать, но без которых успеха добиться нельзя. Задача первого этапа - "проснуться". Под этим подразумевается четкое понимание первым лицом компании (или ее собственником) того, что "нужно что-то решать", поскольку что-то не работает в принципе. Иначе говоря, приходит понимание, что компания без внутренней перестройки перспектив не имеет. Это означает, что лидер уже готов на принципиальные, а не косметические шаги по изменениям.

Следующий этап, который можно вынести на уровень приоритетных, - приближение к четкому пониманию "образа" того состояния, к которому необходимо стремиться. И самое главное - которого можно достичь, исходя из понимания тенденций рынка, ключевых компетенций своей команды, существующих и досягаемых резервов. Тут важно "включить" то умение, которое у нас на постсоветском пространстве не культивировалось, - умение вырабатывать "видение" будущего. В то же время данная категория была постоянно под пристальным вниманием управленцев "капиталистического" мира. Там с этим действительно легче - лидеры четко понимают, что за тип "образа" они должны выработать. А команда понимает, что они получат цель, которая должна быть реалистичной и основываться на адекватном понимании ситуации. И соответственно, под эту идею-цель формируется (переформировывается) команда, чтобы реализовывать идею, в которую она верит. На данном, одном из ключевых, этапов изменений уже и отрабатывается основная идея стратегии.

А следующие этапы - это уже технические вопросы по детализации стратегии, по моделированию бизнес-процессов, работе со стратегическими бизнес-единицами, переподготовке персонала, по изменению структуры и т. д.

"&": Вот вы говорили о реструктуризации на машиностроительном заводе. Можно ли на его примере показать этапы преобразований?

А. С.: Упрощенный пример этапов реструктуризации завода выглядит так:

- подготовка к реструктуризации; изучение опыта реструктуризации в Украине, внедрение локальных улучшений (постановка бюджетирования, проведение энергоаудита, внедрение программ по снижению себестоимости, ликвидация картотеки);

- начало реструктуризации как комплексного процесса - пробуждение ключевой команды, "критической массы";

- стратегический аудит компании (определение потенциала компании на рынке) (4 месяца);

- создание "образа", к которому необходимо стремиться, и реализация рекомендаций по результатам стратегического аудита (на протяжении 2 лет);

- создание "лаборатории знаний" внутри компании и постоянный обмен опытом изменений с другими компаниями (включая компании из смежных отраслей);

- пересмотр портфеля продукции (ликвидация бесперспективных продуктов, введение новых), изменение структуры, комплекс внедрения новых методологических управленческих решений (2 года);

- параллельно - обучение и обновление персонала;

- сознательная передача директором своего поста руководителю проекта изменений;

- подготовка к внедрению IТ.

Результатами (количественными) могли бы быть показатели - увеличение количества рабочих мест в 2 раза, увеличение объемов реализации в 10 раз. Но дело в другом - в том, что это уже иной бизнес, который делается иными людьми, хотя лица все те же.

"&": ОАО "Севморзавод" был пионером реструктуризации в своей отрасли. Но его успех во многом обусловлен помощью иностранных консультантов и основного акционера. Скажите, может ли крупное предприятие успешно реструктуризироваться без привлечения внешних консультантов?

А. С.: Да, список консультантов, посетивших это предприятие, впечатляет. Да и собственники в данном случае имеют специализированную консультационную группу. Здесь мы должны уже говорить не об иностранных консультантах, наверное, а о консультантах вообще.

Консультанты играют роль независимого и профессионального субъекта, который более объективно, быстро и четко ставит диагноз (как специально подготовленные в этом направлении профессионалы). Более того, консультанты, дополняя своими компетенциями местную команду профессионалов, помогают быстрее найти решения проблем и реализовать идею развития компании, привнеся ту или иную отработанную методологию, использовавшуюся в мире, в других компаниях. Консультанты, по сути, снижают риск при проведении изменений.

Может ли крупное предприятие успешно реструктуризироваться без привлечения внешних консультантов? Да, если оно имеет первое лицо, которое способно спокойно выслушивать от подчиненных информацию о возможных своих ошибках. А подчиненные, в свою очередь, будут иметь счастливый дар объективного взгляда со стороны и, самое главное, пройдут вовремя солидный курс переобучения для получения корректных для данного времени и отрасли бизнес-навыков.

Желательно также иметь доступ к информации об изменениях в других компаниях для понимания того, что происходит с аналогичными подходами в этих компаниях. Необходимо также иметь собственную "лабораторию" по выработке управленческих решений, которые должны постоянно обкатываться, причем с правом на ошибку. Что почти означает иметь внутри свою бизнес-школу. Насколько это реально и целесообразно - решайте сами. Прелесть ситуации состоит в том, что никто никому ничего не навязывает: есть объективный спрос - есть объективное предложение. Дальше работают рыночные принципы.

"&": Расскажите, какие ошибки допускают предприятия, начавшие реструктуризацию? И могут ли эти ошибки привести к гибели самого объекта реструктуризации?

А. С.: Мы в нашей компании исходим из того, что нельзя надеяться на значительные изменения, радикально улучшая положение дел только внутри отдельных функций: бухгалтерии, маркетинга, финансов, информационных технологий и т. д. При несомненной общей полезности такого рода действий может наблюдаться интересный феномен: при больших объемах инвестиций (а для наших компаний они всегда субъективно большие) система, в общем-то, не меняется, а люди теряют "заряд" на изменения, перестают верить в успех "с этим руководителем", "с этим государством". Результат непропорционален вложенным ресурсам - финансовым, временным, человеческим. Очень важно уметь работать с бизнесом как с системой, уметь выстраивать приоритеты и подчинять все действия единой и разделяемой всеми топ-менеджерами идее. Без стратегической, хорошо отработанной идеи затраты на все типы улучшений в компании возрастают в геометрической прогрессии и с возможными плачевными результатами для бизнеса.

Насчет гибели: любые ошибки могут привести к гибели объекта, и не только в рамках проведения изменений.

"&": Насколько сильно реструктуризация влияет на такие объекты управленческих решений, как структура, финансы, бизнес-планирование, маркетинг, логистика, экономика предприятия?

А. С.: Все элементы системы меняются в той или иной степени. Один из аспектов изменений сегодня - менеджер обязан обеспечить передачу права принятия решения на низшие уровни управления. Возьмем, к примеру, маркетинг - ту составляющую процесса, которая относится к продвижению товаров на рынок и к продажам. Маркетолог обязан принимать решения при контакте с клиентами и группами клиентов. Следовательно, вся система "за ним" обязана его поддержать соответствующей и своевременной информацией и быть способной отреагировать на "обещания" маркетолога или продавца. Это, очевидно, означает то, что, например, учетная система должна работать на адекватное обслуживание процессов создания данного продукта, партии, заказа и т. д. Соответствующим образом рассчитывается себестоимость и вся "экономика" продукта (с привязкой "своих" накладных расходов к "своему" продукту или типу клиента), вырабатывается гибкость производственников и поставщиков, работа конструкторов и технологов.

"&": Бывают ли случаи, когда реструктуризация превращается в "вещь в себе", т. е. она проводится так, что никаких изменений в финансово-экономической деятельности предприятия не происходит? И как этого избежать?

А. С.: В этом случае мы должны быть последовательны при постановке целей и задач. В принципе, возможны конфликты между долгосрочными и краткосрочными целями. Часто для получения стабильных результатов в перспективе мы должны осознанно отказаться от ожиданий определенных финансовых результатов в ближайшее время. А вот перейдя на качественно новый уровень, мы будем оценивать расхождение между ожидаемыми и фактическими результатами. Тогда-то и наступит "момент истины".

Насчет реструктуризации как "вещи в себе" - это не реструктуризация (как изменение). Это увеличение активности как внутрифирменного броуновского движения, которое приводит к ускоренному накоплению внутреннего негативного потенциала и только усложняет ситуацию. А чтобы избежать такого развития событий, руководитель и лидер должны быть одним лицом, реальная мотивация которого будет достаточно сильна для проведения изменений. Плюс необходимо наличие профессиональной команды с четкой стратегией компании и проекта изменений.

"&": Представьте, что вас сейчас читают все директора крупных предприятий, нуждающихся в реструктуризации. Что бы вы посоветовали им для проведения успешных преобразований? С чего следует начать?

А. С.: Я не имею права давать универсальные советы людям, руководящим крупными компаниями и корпорациями. Однако я хотел бы обратить внимание на один существенный аспект, с которого начинаются качественные изменения в компании, - на качества руководителя.

Во-первых, это честность. Честность по отношению к себе как к руководителю. Во-вторых, открытость, готовность и способность к восприятию "тяжелых фактов" и принятию на себя ответственности. Эмоциональная окраска восприятия проблем таким образом может уменьшиться, и заработает логика, которой будет необходима профессиональная поддержка. Без переобучения тут не обойтись. Это также ключевой фактор начала преобразований.

Возвращение блудной "дочки".

Отсутствие в стране правовой регламентации статуса дочернего предприятия нередко приводит к возникновению у материнской компании множества проблем в отношении эффективного управления ДП (как и произошло в случае с СМЗ). Чтобы этого не случилось, еще на этапе создания ДП следует в учредительных документах подробно и четко урегулировать статус и полномочия как самого дочернего предприятия, так и материнской компании.

Александр Окунев - один из консультантов, приглашенных инвестиционной компанией SigmaBleyzer для помощи Севморзаводу в проведении реструктуризации. Будучи в 2000-2001 году консультантом по юридическим вопросам проекта "Корпоративное управление в Украине" Международной финансовой корпорации, он оказывал помощь топ-менеджерам СМЗ в вопросах корпоративного управления. Вряд ли "&" смог бы найти более компетентного специалиста, чтобы поговорить о проблемах корпоративных взаимоотношений в холдинге ОАО "Севастопольский морской завод".

"&": Когда вы пришли на завод, при нем существовали 37 дочерних предприятий. Руководители завода утверждали, что на то время создание ДП было единственным путем к спасению такого крупного предприятия, как СМЗ. Это так?

А. О.: Скажем так: это был единственный путь, который на тот момент "увидело" руководство СМЗ. Думаю, что эксперты, работавшие на предприятии, предлагали и другие варианты его реструктуризации. Кроме того, мне не очень нравится слово "спасение". Спасение от чего или от кого? Если имеется в виду сохранение целостности предприятия, то я не стал бы однозначно утверждать, что для СМЗ это было благом. И потом, что значит "для СМЗ"? Для его собственников, для руководства, для работников, для кредиторов? Все эти группы заинтересованы в СМЗ, но все имеют собственные интересы, и они существенно различаются. Скажем, для собственника чаще всего безразлично, на одном или на двух заводах сконцентрированы активы, которыми он владеет. Для руководства же завода этот вопрос является важным, т. к. разделение завода на две части приведет к выведению половины активов (а значит, и людей, средств, властных полномочий) из-под его юрисдикции. В связи с этим довольно сложно оценивать стратегию создания на СМЗ такого большого количества ДП по шкале "правильно - неправильно". Вместе с тем уже тот факт, что вновь созданные ДП просуществовали всего по несколько лет, говорит о следующем: проект их создания был подготовлен и выполнен, мягко говоря, не идеально.

"&": Какая основная ошибка была допущена при дроблении Севморзавода, и какие последствия она имела как для предприятия в целом, так и для его акционеров?

А. О.: Прежде всего я хотел бы обратить внимание на то, что СМЗ был одним из пионеров и "законодателей мод" по созданию ДП в Украине. Поэтому его руководители не имели возможности ознакомиться с чьим-то опытом в данной сфере. А вот опыт СМЗ впоследствии изучали и перенимали представители целого ряда украинских предприятий. Как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает.

Руководители СМЗ, безусловно, стремились улучшить положение на предприятии и много сделали для этого. Главными негативными последствиями такого дробления оказались увеличение управленческих расходов, а также существенное снижение управляемости предприятием (особенно для собственника). Кроме того, сложная и не до конца понятная структура управления компанией не могла не отпугивать потенциальных инвесторов, особенно иностранных.

"&": Какими документами регламентировались взаимоотношения материнской и дочерних структур СМЗ, и насколько они были грамотно составлены?

А. О.: Мы уже говорили, что взаимоотношения между материнским и дочерним предприятиями практически не урегулированы действующим законодательством. В связи с этим особое значение в их урегулировании должны иметь учредительные документы обоих предприятий. Надо сказать, что эти документы у СМЗ и его ДП (термином ДП для краткости именуются не только дочерние предприятия ОАО "СМЗ", но и общества с ограниченной ответственностью, созданные при участии АО) в этом смысле были тогда достаточно слабыми. Например, устав Севморзавода не содержал ни одной статьи, посвященной дочерним предприятиям и другим зависимым от него предприятиям, а также взаимоотношениям СМЗ с ними. Уставы ДП были типовыми и серьезных механизмов взаимоотношений дочерних предприятий между собой и с материнской структурой не предусматривали.

Понимая, что этого явно недостаточно, на СМЗ практиковали заключение с ДП "договоров о взаимоотношениях". В своих рекомендациях мы советовали отказаться от такой практики. В самом деле, при принятии решения о создании дочернего предприятия подразумевается определенный заранее характер взаимоотношений такого субъекта с создавшим его ОАО. От этого зависит количество и состав имущества, передаваемого дочернему предприятию, принятие решений по кандидатурам его руководителей и т. п. Определение же данных обстоятельств в процессе переговоров по заключению "договора о взаимоотношениях", т. е. уже после создания ДП, недопустимо, поскольку в этом случае нельзя с уверенностью спрогнозировать как содержание договора, так и возможность его подписания вообще.

Мы рекомендовали урегулировать взаимоотношения СМЗ - ДП исключительно в нормах уставов этих компаний, в положениях о правлении и наблюдательном совете завода, а также в типовом контракте с руководителем ДП. Нами были разработаны и переданы руководству СМЗ рекомендации относительно изменений и дополнений всех этих документов.

"&": Какие основные рекомендации были выработаны вашей группой, и к каким результатам они должны были привести?

А. О.: Перед нашей группой ставилась задача предложить способы усовершенствования юридических механизмов повышения управляемости СМЗ. Если говорить очень коротко, мы предложили немедленно отказаться от практики заключения с ДП "договоров о взаимоотношениях", а в дальнейшем - постепенно уйти от дочерних предприятий как организационно-правовой формы зависимых от СМЗ структур с созданием на базе их имущества обществ с ограниченной ответственностью. Мы также разработали рекомендации относительно типовых учредительных документов таких ООО и материнского предприятия, а также рекомендации по их практическому внедрению.

"&": Большинство ДП были переоформлены в ООО. С какой целью это было сделано? Что это давало топ-менеджерам завода и его собственнику?

А. О.: Начнем с того, что под термином "Дочернее предприятие" в Украине может подразумеваться как АО, контрольным пакетом акций которого владеет другое предприятие (например, холдинговая компания), так и унитарное предприятие, единственным учредителем и собственником которого является другая компания. Надо сказать, что во всем мире под ДП понимается именно первый вариант, тогда как в Украине необычайно распространен второй. Безусловно, такое положение вещей неприемлемо. Во-первых, нас просто не понимают за рубежом, когда мы говорим о ДП как об унитарных предприятиях. А когда не понимают, то опасаются, и это вполне естественно. Во-вторых, уже сейчас понятно, что после принятия новой редакции Гражданского кодекса Украины такой организационно-правовой формы, как ДП в нынешнем ее понимании, больше не будет существовать. В-третьих, порядок создания и деятельности ООО значительно лучше урегулирован на законодательном уровне. Исходя из этого мы рекомендовали постепенно перевести аффилированные структуры СМЗ в форму ООО, чтобы через некоторое время не пришлось этим заниматься "в пожарном порядке". Кроме того, после выполнения указанных мероприятий существенно повысилась прозрачность структуры управления СМЗ, что очень важно именно для данной компании, которая крайне заинтересована в инвестициях.

"&": Дробление предприятия и передача активов на другие, пусть даже аффилированные, структуры очень часто чревато всевозможными злоупотреблениями, когда преднамеренно изменяются направления финансовых потоков, а из основной структуры остается пустышка с долгами. Как предотвратить подобное?

А. О.: Нужно сразу оговориться, что ни о чем подобном на СМЗ мне неизвестно. Если же говорить "вообще", то слабое нормативное урегулирование вопросов создания аффилированных структур в Украине зачастую приводит к различным злоупотреблениям, бороться с которыми достаточно сложно. При этом каждая группа заинтересованных лиц имеет свои способы такой борьбы.

Акционеры стараются жестко регламентировать порядок создания и деятельности подобных структур, относя функции принятия ключевых решений к компетенции общего собрания или наблюдательного совета. Высшие руководители материнской компании часто стремятся заложить в их учредительных документах максимальную подконтрольность и подотчетность себе руководства ДП, создавая, по сути дела, цех с отдельным расчетным счетом. Кредиторы иногда добиваются закрепления в крупных договорах условий о солидарной ответственности всех компаний, созданных при реорганизации должника (например, при разделении компании-должника ответственность перед кредитором в солидарном порядке будут нести все компании, созданные в процессе разделения).

"&": Существуют ли сегодня какие-то законные способы влияния материнской структуры на "зарвавшуюся" "дочку"?

А. О.: Законодательством предусмотрены два таких способа. Во-первых, при разработке и утверждении устава ДП учредитель может (и - во избежание нежелательных инцидентов - должен) предусмотреть целый ряд механизмов, позволяющих ему контролировать и регулировать деятельность ДП, не вмешиваясь в то же время в оперативно-распорядительную работу его руководства. Среди таких механизмов я назвал бы следующие:

- порядок распределения прибыли дочернего предприятия;

- порядок назначения и отзыва руководителя ДП, а также заключения с ним трудового контракта и условия оплаты его труда;

- определение крупных сделок ДП и порядка их заключения по согласованию с учредителем;

- состав и порядок подачи отчетности ДП учредителю;

- порядок проведения учредителем проверок деятельности ДП.

Во-вторых, если "дочка" уж совсем "плохо себя ведет", то материнское предприятие всегда может принять решение о ее ликвидации. Впрочем, такой вариант нежелателен, т. к. приводит к целому ряду последствий, в том числе и к необходимости уплатить налоги в связи с возвратом имущества, внесенного ранее в уставный фонд "дочки". Значительно проще и дешевле разработать и принять оптимальные учредительные документы дочернего предприятия или внести соответствующие изменения и дополнения в уже существующий устав.

"&": Какие первоочередные шаги вы рекомендуете предпринять инвестору (акционеру) для обеспечения своих интересов на предприятии? И где можно ожидать подвоха?

А. О.: Об этом очень сложно сказать в двух словах... Вместе с тем самым главным я бы назвал оптимальное распределение компетенции между органами управления АО - общим собранием акционеров, наблюдательным советом, правлением или генеральным директором. Для этого следует разработать и утвердить четкие правила, по которым данные органы формируются и работают. Также необходимо обратить внимание на подбор людей, обладающих необходимыми знаниями и личными качествами для успешной работы в этих органах. Кстати, Международный институт бизнеса, где я в настоящее время работаю, с нынешнего учебного года впервые в Украине предложил пятидневную учебную программу для членов наблюдательных советов АО. Вот там-то мы все пять дней и рассматриваем практикующиеся во всем мире механизмы, с помощью которых собственник добивается того, чтобы предприятие, акциями которого он владеет, работало именно на него, а не на наемных руководителей или просто "само по себе".

"&": Способны ли юристы или руководители бывших государственных предприятий грамотно осуществить корпоративные преобразования? Или лучше пригласить стороннего консультанта?

А. О.: Все зависит от того, насколько тот или иной человек прочувствовал произошедшие изменения, насколько понял, что в новых условиях работать по-старому нельзя. Ну, и многое, конечно, зависит еще от квалификации, объема знаний, широты кругозора.

Что же касается участия консультантов в разработке программ реструктуризации, то здесь вопрос сложный. Дело в том, что разработка таких программ для компании калибра СМЗ командой консультантов известной в мире консалтинговой компании не по карману не только украинским, но и многим западным компаниям. Что же касается украинских консультантов, то их компетентность можно гарантировать, к сожалению, далеко не всегда.

"&": Какую, по-вашему, помощь может оказать государство при проведении реструктуризации таких крупных предприятий, как СМЗ?

А. О.: Здесь, как мне кажется, меньше всего нужно говорить о льготах, преимуществах, дотациях. Все уже устали от различных "особенностей", "свободных экономических зон" и т. п. Государство не только может, но и должно принять наконец Гражданский кодекс, закон об акционерных обществах, усовершенствовать налоговое законодательство и законодательство о банкротстве. Четкие, стабильные и однозначно понимаемые законы, стыкующиеся с законодательством стран Евросоюза, - вот то, чего сегодня ждут от государства предприниматели. Все остальное, думаю, им по силам сделать самим.