Полностью статья опубликована в журнале "Бизнес" №4 (523), 27 января 2003 г.
и он-лайн издании:
http://www.business.ua/i523/a15792/

Присмотр, пригляд и прикид
За наёмными менеджерами в АО нужен присмотр и пригляд. Прикиньте, как это лучше осуществить

Почему об этом сейчас?
 
Первоначально новые собственники предприятий в Украине старались управлять своим имуществом самостоятельно. Получив контроль над неким акционерным обществом, новый владелец стремился стать его топ-менеджером, то есть председателем правления или генеральным директором. В тот период подобное стремление было вполне оправданным: только напрямую управляя предприятием, можно было реально контролировать его деятельность и быть уверенным в том, что коллеги-акционеры, наемный менеджмент или местные власти не “кинут” собственника.

Сейчас ситуация изменилась. Сконцентрировав в своих руках по нескольку предприятий, новые украинские капиталисты осознали, что, во-первых, сидеть в двух-трех директорских креслах сразу просто физически неудобно, а во-вторых, наемный топ-менеджер-профессионал сплошь и рядом оказывается намного эффективнее управленца-собственника.

Но тут же возник вопрос, как контролировать наемного “топа”? И здесь начались проблемы...

Зачем контролировать

Недобросовестный или неквалифицированный директор может доставить собственнику предприятия массу неприятностей. Опасности, которые подстерегают собственника со стороны менеджера-“злоумышленника”, можно свести к трем пунктам.

1. Доведение предприятия до банкротства. Это можно сделать, к примеру, с помощью совершения не санкционированных собственником сделок на значительные суммы (т.е. “значительных сделок” — см. раздел “Контроль через внутренние документы”), сделок с заинтересованностью (см. там же) и просто неграмотного руководства. Более мягкий вариант — “просто” работа в интересах конкурента, когда предприятие еще не банкрот, но постепенно хиреет, сдает позиции.

2. Распродажа активов.

3. Работа “на свой карман”, когда АО “обрастает” всяческими СП, ДП или посредническими структурами, связанными с директором и работающими на него.

Меры противодействия подобной работе давно известны в мировой практике. Однако они не универсальны (о чем свидетельствуют недавние корпоративные скандалы на Западе). Кроме того, существует целый комплекс проблем из разряда так называемой “украинской специфики” (национальная принадлежность в данном случае достаточно условна, то же можно отнести и к России. — Ред.).

Проблема №1

По мнению юристов и инвесторов, с которыми общался БИЗНЕС, недостаток управленческих кадров является едва ли не главной бедой Украины. Поэтому часто уволить директора очень сложно — некем заменить. Зная об этом, некоторые директора ведут себя уж слишком вольно, что приводит к самым печальным (и для собственников, и для зарвавшегося руководителя) последствиям. Кроме того, увольнение — не только “высшая”, но и практически единственная действенная мера наказания директора. Ибо, к примеру, записанное в устав АО положение о полной материальной ответственности председателя правления “за содеянное” будет противоречить Кодексу законов о труде. В таких условиях собственникам приходится изобретать свои методы поощрения и контроля (часто полукриминального характера), основанные на страхе. Писать о таких методах мы не будем. Во-первых, потому что БИЗНЕС — солидное издание, во-вторых, потому что просто противно, в-третьих, потому что страх — не лучший мотиватор.

Проблема №2

Законодательство в Украине скудное, несовершенное и противоречивое. В Законе “О хозяйственных обществах” акционерным обществам отведено 26 статей из 83. К тому же они настолько схематичны, что оставляют любому грамотному юристу огромный простор для творчества.
 
Увольнение — не только “высшая”, но и практически единственная действенная мера наказания директора.

Работать с таким законодательством трудно, а изменить, судя по неоднократным попыткам провести через парламент Закон “Об акционерных обществах”, еще труднее.

Проблема №3

Несоответствие корпоративной структуры структуре собственности. Приватизация в стране осуществлялась при технической поддержке проектов, которые финансировались американской организацией USAID (Американское агентство по международному развитию), и, вероятно, поэтому в Украине, как и в США, много мелких акционеров. А корпоративное законодательство построено у нас по немецкой модели, предусматривающей небольшое количество крупных собственников (см. мнение Александра ОКУНЕВА). Правда, именно сегодня в Украине происходит передел собственности и укрупнение пакетов.

Проблема №4

Она настолько тесно связана с предыдущими, что непонятно, где причина, а где следствие. Речь о низкой корпоративной культуре в Украине. Ни акционеры, ни менеджмент не знают, как цивилизованно взаимодействовать друг с другом. А может, знают, но не верят в легальные методы — судебные разбирательства, к примеру. Друзья в “органах”, в налоговой, а также “братки” по-прежнему участвуют в решении корпоративных споров.

Теперь о том, что можно сделать в сложившихся условиях, не нарушая законов.

О власти в АО

В Украине реализована двухуровневая система управления обществом: есть исполнительный орган — правление или дирекция (в принципе, это одно и то же, просто в разных АО исполнительный орган называется по-разному. — Авт.) — и представительский орган — наблюдательный совет, который отстаивает интересы акционеров в промежутках между общими собраниями (см. схему на стр.51).

Эти органы, по закону, должны быть независимы друг от друга, то есть члены правления не могут входить в наблюдательный совет и наоборот. Общее собрание является высшим органом управления АО. Правление акционерного общества, как правило, избирается общим собранием акционеров и раз в год рапортует ему о своей хозяйственной деятельности. Однако, если это предусмотрено уставом общества, избирать членов правления может и наблюдательный совет. Общее собрание определяет условия оплаты труда должностных лиц общества (и членов правления, и членов наблюдательного совета), принимает решения о привлечении их к имущественной ответственности.

Кроме того, оно — что очень важно — утверждает договоры и сделки, стоимость которых превышает определенную сумму. Ее размер должен быть определен в уставе общества. В тех случаях, когда эта цифра действительно там записана, она, как правило, эквивалентна 20-50% уставного фонда.

Все перечисленные функции не относятся к исключительной компетенции общего собрания акционеров, поэтому могут быть делегированы наблюдательному совету АО. Юристы, занимающиеся корпоративным управлением, рекомендуют делать именно так.

Законодатели предусмотрели еще один механизм контроля за деятельностью исполнительных органов АО — создание ревизионной комиссии. Теоретически ревизионная комиссия избирается из числа акционеров, а затем по их требованию или по собственной инициативе проверяет финансовое состояние общества. Она ничем не управляет, а только контролирует, но без ее выводов общее собрание не вправе утвердить баланс и годовой отчет общества.

На практике комиссия, как правило, формируется из сотрудников бухгалтерии и финансового отдела предприятия: именно они наиболее компетентны в экономических вопросах. Но такая комиссия зависима от исполнительной власти АО, так как ее члены — сотрудники предприятия получают здесь зарплату и подчиняются руководству общества.

Контроль через внутренние документы

Учитывая немногословность украинского законодательства, юридический контроль деятельности правления со стороны собственников возможен только при наличии правильно составленных внутренних документов общества — устава, положения о наблюдательном совете, положения о правлении, должностных инструкций председателя правления, контракта с председателем и др. В бумагах очень важно четко определить права, обязанности и компетенцию органов управления обществом. Владельцу крупного пакета акций необходимо создать “сильный” наблюдательный совет: сделать его заседания регулярными, дать ему реальную власть в виде права назначать членов правления и определять их права и обязанности, способы оплаты труда. В конце концов обязать правление регулярно отчитываться перед наблюдательным советом. По словам юристов, с которыми общался БИЗНЕС, во всех внутренних документах общества целесообразно указать, в каких объемах и как часто правление должно отчитываться перед советом. В частности, соответствующие пункты должны фигурировать в контракте, заключенном с директором (или председателем правления), и в должностных инструкциях, которые он обязан выполнять. При этом в контракте необходимо описать и ответственность первого лица, если оно проигнорирует соответствующие предписания.
 
В документах АО должно быть четко записано требование ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО согласования сделок, сумма которых превышает определенный процент уставного фонда.
 
Грамотно составленные внутренние документы общества позволят также исключить возможность появления неприятных ситуаций, связанных, например, с заключением обществом значительных сделок, то есть ограничат возможности директора распродать имущество или довести АО до банкротства. Согласно Закону “О хозобществах”, председатель правления (или директор) действует от имени АО без доверенности, и именно подпись председателя должна стоять под договорами (купли-продажи, аренды и т.п.). Иными словами, неважно, выполнил он или нет процедуру согласования сделки, она все равно считается действительной, и оспаривать ее придется через суд. Посему в документах АО должно быть четко записано требование ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО согласования сделок, сумма которых превышает определенный процент уставного фонда. Необязательно такое согласие должно давать общее собрание, но одобрение наблюдательного совета на совершение такой сделки необходимо. К слову, российское корпоративное законодательство разграничивает уровни согласования: для сделки на сумму свыше 25% уставного фонда требуется согласие наблюдательного совета, а на сумму свыше 50% уставного фонда — общего собрания. Возможно, для того чтобы чувствовать себя спокойнее, стоит записать в уставе требование согласовывать с наблюдательным советом сделки, превышающие 10% уставного фонда.

Стоит помнить и о таком явлении, как сделки с заинтересованностью. К примеру, когда в качестве торгового посредника АО выбирается фирма, которой владеет брат директора (возникает так называемый конфликт интересов: директор должен быть “хорошим управленцем” и одновременно “хорошим братом”. — Ред.). К сожалению, данная проблема никак не отражена в украинском корпоративном законодательстве. Конечно, “вылавливать” подобные сделки крайне тяжело в любой стране и при любом законодательстве, но, к примеру, в российском Законе “Об акционерных обществах” описана очень длинная и сложная процедура заключения подобных сделок.

Отчасти избежать затруднительных ситуаций поможет составление подробного контракта с председателем правления.

Так что же делать?

Инвесторы и юристы, с которыми нам довелось побеседовать, советовали следующее:

• четко организовать работу наблюдательного совета: регулярно проводить заседания совета, создать при нем постоянно действующие комитеты, осуществляющие контрольные функции (например, комитет по мониторингу деятельности правления);
• обязать правление регулярно отчитываться перед наблюдательным советом. “Регулярно” в данном случае значит часто — в компаниях с хорошим уровнем корпоративного управления такие заседания проходят раз в квартал;
• внедрить систему управленческого учета (она пригодится не только собственникам, но и менеджменту компании, см. БИЗНЕС №35 от 26 августа 2002 года, стр.37-40);
• организовать постоянное присутствие на предприятии представителя крупного собственника (см. мнение г-жи СМАХТИНОЙ). Эта мера особенно полезна на первом этапе “владения” крупным пакетом. “Посадив” своего представителя на предприятии, инвестор сразу решает две задачи — во-первых, получает оперативную и достоверную информацию о состоянии дел, а во-вторых, приучает директора к мысли, что его деятельность кто-то контролирует;
• подписать с директором предприятия (председателем правления) контракт, в котором будут четко описаны его права, обязанности, сферы ответственности. К сожалению, наше законодательство предусматривает возможность заключения контракта с председателем правления, но не со всеми членами исполнительного органа. Кроме того, основной груз ответственности за принятие решений несет председатель, а сам коллегиальный орган (правление) формально ни за что не отвечает. Поэтому многие юристы советуют в небольших акционерных обществах не создавать коллегиальный исполнительный орган, а избрать директора — единоличный исполнительный орган (с этим согласны не все — см. мение Александра ОКУНЕВА на стр.49);
• ввести должность корпоративного секретаря (отвечает за информирование акционеров о деятельности органов управления обществом, а также за обмен информацией между самими органами управления);
• обучать должностных лиц общества. Учить надо и правление (чтобы подготовить хорошую “смену” председателю), и наблюдательный совет (чтобы его члены могли разбираться в отчетности, представляемой правлением), и ревизионную комиссию;
• принять в обществе корпоративный кодекс и придерживаться его. Это полезно, как правила вежливости в повседневной жизни — и с окружающими общаться легче, и общий статус как-то поднимается. Более того, “продвинутые” АО считают развитую корпоративную культуру своим конкурентным преимуществом;
• активно использовать по отношению к менеджменту предприятия методы мотивации персонала, то есть выстроить систему материальных и нематериальных стимулов для руководства АО (БИЗНЕС неоднократно писал о методах мотивации).

Говорит портфельный инвестор
 
Диана СМАХТИНА,
директор международной инвестиционной компании SigmaBleyzer
(с 1994 года; 200 чел.;
управляет фондами в размере более $100 млн)

— Какие механизмы контроля за деятельностью исполнительных органов использует SigmaBleyzer?

— Когда SigmaBleyzer приходит на новое предприятие, мы, как правило, направляем туда нашего представителя. Его должность может называться по-разному — представитель собственника, первый заместитель председателя наблюдательного совета. Зарплату ему платит не акционерное общество, а наша компания, то есть он не зависит от руководства завода. Задача такого представителя — постоянный мониторинг деятельности правления и информирование обо всем, что происходит на предприятии. Когда точно знаешь, как обстоят дела в акционерном обществе, общаться с правлением гораздо проще.
 
Кроме того, само правление регулярно — раз в квартал — отчитывается перед наблюдательным советом. При этом мы требуем отчеты о финансовых результатах, а не таблицы, показывающие, насколько загружены производственные мощности, какие объемы продукции выпускаются, — они даются только в качестве справки. SigmaBleyzer — портфельный инвестор, поэтому мы ориентируем менеджмент наших предприятий именно на достижение определенных финансовых результатов. Часто приходится ломать стереотипы: украинские директора слишком долго жили с представлением о том, что эффективное предприятие должно выпускать много продукции, а не получать большую прибыль.

Вмешательство наблюдательного совета в вопросы контроля за финансовыми потоками на предприятии исполнительная власть воспринимает крайне болезненно. Поэтому очень важно объяснить ей необходимость и неизбежность такого вмешательства. В качестве механизма контроля здесь выступает управленческий учет, который мы обязательно внедряем на наших предприятиях (об управленческом учете см. БИЗНЕС №35 от 26 августа 2002 года, стр.37-40. — Ред.). Существующая система бухучета в Украине не дает полного представления о финансовых потоках на предприятии, а управленческий учет можно организовать таким образом, что он даст более полную картину.

— Как часто вам приходилось “снимать” директоров?

— За время своей работы мне приходилось сталкиваться пять раз с необходимостью замены директора. Однако это крайняя мера, она может приниматься только в исключительных случаях, когда, к примеру, становится известно, что директор “не чист на руку”. Во всех остальных случаях директора лучше не увольнять, потому что потом сталкиваешься с еще более сложной проблемой — поиском нового менеджера. В Украине это сверхтрудная задача, так как топ-менеджеров в стране крайне мало. Приходится искать различные способы взаимодействия с уже имеющимся директором, находить компромиссные решения, в конце концов, просто помогать ему в каких-то вопросах. Иными словами, для эффективной работы акционерного общества очень важно соблюсти баланс интересов собственников и менеджмента.